På denne side har vi samlet et uddrag af arbejdsmiljølovgivningen og partsaftaler, forskningsbaserede anbefalinger og metoder til at skabe gode forandringer. Du kan læse om:
- Arbejdsmiljølovgivningen og partsaftaler
- 22 anbefalinger til gode forandringsprocesser
- Værktøj: Foretag en risikovurdering af forandringen
- Metode: Inddrag medarbejderne med et klart mandat
- Værktøjshæfte: Skab robuste forandringer
Scroll ned eller klik på en af overskrifterne for at læse mere.
Tag afsæt i arbejdsmiljølovgivningen og de fælles aftaler
Forandringer på arbejdspladsen skal håndteres i henhold til arbejdsmiljølovgivningen og de aftaler, der er indgået mellem arbejdsmarkedets parter. Både lovgivningen og fælles aftaler danner en formel ramme om samarbejdet på arbejdspladsen under forandringer. Trivselsaftalen er et eksempel på en partsaftale om, at der bl.a. skal være retningslinjer for at identificere, forebygge og håndtere stress på arbejdspladsen.
22 anbefalinger til gode forandringsprocesser
I hæftet "Et godt psykisk arbejdsmiljø - når der sker forandringer på arbejdspladsen" kan du læse 22 anbefalinger til, hvordan I på arbejdspladsen tager hånd om det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Anbefalingerne er udarbejdet i fællesskab af arbejdsmarkedets parter, Arbejdstilsynet og det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA.
Anbefalingerne er samlet i fire temaer, som bliver introduceret sådan her i hæftet:
- Vær på forkant med forandringerne: For at undgå, at forandringerne får en negativ effekt på medarbejdernes trivsel, er det vigtigt at tage hånd om det psykiske arbejdsmiljø før, under og efter forandringerne (seks anbefalinger).
- Inddrag medarbejderne: For at gennemføre en succesfuld forandring er det væsentligt, at medarbejderne involveres og engageres i forandringerne. Det gælder både de formelle samarbejdsorganer og de berørte medarbejdere og afdelinger (fem anbefalinger).
- Kommuniker i hele forandringsprocessen: Forandringerne skal gerne håndteres i en løbende og gennemsigtig dialog mellem ledelse og medarbejdere. Det skal kommunikeres tydeligt, hvad medarbejderne kan få indflydelse på under forandringen. Tal gerne løbende om, hvorfor forandringen er nødvendig, og hvor arbejdspladsen er på vej hen (seks anbefalinger).
- Støtte og kompetencer: For at understøtte en god forandringsproces i forhold til psykisk arbejdsmiljø kan der være brug for supporthandlinger som kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning (fem anbefalinger).
- Hent hæftet og læs de 22 anbefalinger.
- Gå til toppen.
Værktøj: Foretag en risikovurdering af forandringerne
I kølvandet på store teknologiske forandringer på skolerne har Aarhus kommune udviklet et værktøj med særlig fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Værktøjet skal hjælpe til at vurdere potentielle risici, så man undgår halve løsninger og stressede medarbejdere.
Værktøjet består af tre faser. Kortlægning, refleksion og handling. Derefter drøfter man, hvordan forandringen kan spille en rolle i forhold til arbejdsmiljø, personaleforhold, samarbejdsforhold og arbejdsforhold. Til sidst vurderer man, hvordan man kan forebygge og handle på de potentielle risici, der er forbundet ved forandringen.
Metode: Inddrag medarbejderne med et klart mandat
Hæftet "Kom videre med social kapital" retter sig mod lederen og beskriver bl.a., hvordan man skaber ordentlige forandringer og fair processer. Forskning har vist, at tre ting er afgørende for, om medarbejderne oplever forandringsprocesser som fair:
- At medarbejderne er med til at finde løsninger: Lederen skal invitere medarbejderne til at debattere og give input til udmøntningen af forandringer og beslutninger, der kommer til at berøre deres hverdag. Medarbejderne skal også indbyrdes kunne diskutere og kvalificere hinandens forslag.
- At medarbejderne forstår overvejelserne bag beslutninger: Lederen skal være særlig omhyggelig med at forklare baggrunden for ledelsesmæssige beslutninger. Det gælder både rationalet i forandringerne og de valg, du foretager undervejs – fx mellem forskellige løsningsmodeller.
- At medarbejderne ved, hvad der forventes af dem: Lederen skal sørge for, at alle involverede forstår, hvad de kan og skal bidrage med gennem hele forandringsprocessen. Og at de ved, hvad de kan præge, og hvad der allerede ligger fast.
Brug fasemodellen: Nedenfor finder du en enkel model med fem faser til at tilrettelægge et sammenhængende forandringsforløb. Fasemodellen viser, hvordan du kan tilrettelægge processen, så medarbejderne oplever sig godt orienteret om og involveret i, hvad der foregår.
De fem faser er:
- Fase 1: Forklar konteksten: Som leder skal du sætte forandringens kontekst. Det vil sige forklare dens baggrund, formål, rammer og retning: Hvad skal der ske – og hvorfor?
- Fase 2: Involvér andre i at udvikle løsninger: I skal nu udvikle løsninger, der modsvarer jeres udfordringer. Det skal ske på en måde, der skaber ejerskab blandt medarbejderne og giver dem muligheder for at handle.
- Fase 3: Udvælg løsningsforslag, og begrund dit valg: Ikke alle løsningsforslag kan og skal realiseres. Som leder er din opgave i tredje fase dels at vælge løsninger, som I skal afprøve i praksis, dels at forklare medarbejderne, hvorfor du har valgt netop de løsninger frem for andre.
- Fase 4: Prøv en række løsninger af sammen: Inden I lægger jer endelig fast på bestemte løsningsveje, skal de testes i hverdagen. Det skal du som leder give dine medarbejdere mulighed og ansvar for at tage del i.
- Fase 5: Begrund de løsninger, du vælger: På baggrund af jeres fælles afprøvning er det nu dit ansvar at udvælge de løsninger, der skal implementeres og blive en del af den daglige drift.
- Hent fasemodellen og de indledende afsnit om ordentlige forandringer (pdf)
Fasemodellen bygger på Bo Vestergaard ”Fair proces - fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger”
Værktøjshæfte: Skab robuste forandringer
I Hæftet "Skab robuste forandringer - med fokus på trivsel" er de 22 anbefalinger foldet ud og suppleret med en række gode råd og metoder til selve planlægningsfasen samt seks dialogværktøjer, som kan anvendes til forskellige formål og på forskellige tidspunkter i det samlede forløb.
Hæftet er skrevet til ledere samt tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter i formelle fora som MED-udvalg, SU eller AMO. Det tager afsæt i kontorarbejdspladser, men det kan sagtens bruges på skoler, ungdomsuddannelser og universiteter og andre uddannelsesinstitutioner.
To dialogværktøjer fra hæftet:
- Forandringsbalancen: Et enkelt skema, som I kan udfylde sammen efter at have drøftet fire spørgsmål:
- Hvilke fordele oplever vi i den nuværende situation?
- Hvilke ulemper og udfordringer kan vi forestille os, når forandringen er gennemført?
- Hvilke ulemper og udfordringer oplever vi ved situationen, som den er nu?
- Hvilke fordele forventer vi, efter den forestående forandring er gennemført?
- Hent metoden: Forandringsbalancen
- Omvendt brainstorming: Find ideer i fællesskab til, hvad der kan skabe et dårligt psykisk arbejdsmiljø, og hvad der kan få forandringsprocessen til at gå galt. Diskuter derefter ideerne en for en: Hvordan kan de dårlige scenarier forhindres? Hvad kan vi konkret gøre for at skabe høj trivsel i forandringen?
- Hent metoden: Omvendt brainstorming.
- Hent hæftet "Skab robuste forandringer - med fokus på trivsel.
- Gå til toppen.